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海尔的出海密码｜一封家信
发布日期：2024-12-04 19:00 点击次数：146
（原标题：海尔的出海密码｜一封家信）
编者按： 每至岁末，《经济不雅察报》都会出书一期特刊，归来昔日一年中国贸易社会最值得铭刻的变化，以期为您梳理将来滋长可能的条理。
2024年，天下变局演进，大国博弈加重，次第重塑之下，中国企业的竞争力在极致教师中不停增强。出海，算作一种尝试创造增量价值的经济动作，是这一年中国经济极为瞩目的趋势。
与前几轮不同的是，当天之出海，不再是中国企业简便地将生意从本国溢出到异国，它是一种全新筹备想维的完毕——在全球视线中建设资源，于中国以外的阛阓谋篇布局。这让咱们迷糊感受到中国企业由内而外的气质性变迁，也折射出中国经济的深条理窜改。
这些中国企业如何踏上生分的地皮，开动一段贸易冒险旅程？他们若何从无到有，在复杂的地缘政事，分散的法律和文化配景中安身？他们如何打造品牌明白、建立强健的供应链，赢得协作伙伴、当地职工和耗损者的信托？特等是，这一轮中国企业出海正赶上全球化寒潮袭来，注定不会一帆风顺。在这样的过程中，中国企业和企业家如何明白中国和天下的干系，又如何从头为我方定位？
咱们决定去探寻、记载和展示这样一段正在发生的历史。咱们将本年度的特刊命名为《一封家信——中国企业出海的个体顾忌和家国想绪》，这些著作发自东南亚、日本、欧洲、好意思国、非洲或者拉好意思国度，作家是终年职责在这些方位的贸易“凫水儿”。在远处的异国异地，他们以书信的神色，针织地记载了他们和他们的企业正在亲历的一丝一滴和他们的心路历程。
在这些信中，咱们或能俯视一幅阵容磅礴的全球经济全景，或能不雅测一间公司远度重洋创造价值的贸易古迹，又或能感知生动个体置身异地商海中的荣幸千里浮。不外咱们弥远相信，当岁月荏苒，喧嚣远去，约略那些非常不测潜入历史现场的每个东说念主，他们的顾忌才弥足稀有，更有可能让咱们窥见生动鲜嫩的历史。这是个东说念主史，亦然企业史，更是中国贸易史的一部分。
当今，让咱们一说念开放信笺。
亲爱的外洋奇迹部共事：
你好！
很昌盛此次回到海尔总部时能够相识你。你刚刚参加职责，就能加入到海尔外洋奇迹的大平台中来。这让我想起了二十多年前的过往。
前次碰面，你问了我一个问题——海尔是如何把业务作念到全球的？这个问题很大，我想了很久。
从1998年加入海尔于今，我从事外洋业务已有26年了。不错说，海尔是中国出海最早的企业之一，我也资格了海尔从国际化走向全球化的过程。我就以个东说念主的资格来作答吧。
先难后易的出海
1998年，海尔郑重提议了“国际化的海尔”这一政策办法。
那一年，海尔招聘了1700多名大学生。我便是其中之一。牢记进入海尔的第一天，咱们的张首席（海尔首创东说念主、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏）在迎新大会上提议要作念“全球第一”，可包括我在内的在场毕业生们都疑信参半。
海尔全球化大约分为“走出去”“走进去”“走上去”三个阶段。海尔从创业起，便对准了创天下名牌的办法。1989年，海尔一经开动向外洋批量出口。
进入海此后，我被分拨去拓展亚洲阛阓。开始，咱们只可通过广交会寻找外洋入口商，将家具卖出洋去、赚取外汇。这种一般贸易的神色自制是测算一下本钱、售价，只须有3%—5%的利润就能成交。但问题是海尔家具都要贴上别东说念主的品牌，究竟卖给谁、卖到那里、卖价若干，都不知所以。
海尔在亚洲起初选拔进入日本。其时，张首席条目“先难后易”，先要进入发达国度淬真金不怕火，就像棋战要找能手，如若在这些地区都能站住脚，在全球任何阛阓都能作念起来。
可创牌确乎比贴牌难多了，尤其在发达国度。
其时，日本是有着索尼、东芝、日立等六大巨头的家电强国，出海日本的中国企业却只须海尔。海尔要创立品牌，起初要突破主流渠说念，只须卖场摆上了海尔的家具，再投告白、作念营销才非常想道理。可进入主流渠说念却受到本身品牌的约束。
S客户是日本最大的家电连锁店。咱们第一次计议采购东说念主员、预约面谈时，却被呈文“没未必候”。反复去约，直到几个月后，对方才拼凑肯见，时候只须半个小时。
为了此次碰面，我和日本共事提前作念了许多准备，带上企业和家具的简历，坐了3个小时新主线火车到东京，再坐一个多小时电车到群马县，提前一天赶到S客户总部隔邻住下。日本东说念主一向守时，频频不会延误。可第二天到了碰面的时候，咱们却被条目一等再等。
终于见到了采购东说念主员，对方称因会议延误示意对不起，但咱们涓滴感受不到忠诚。在交换柬帖后，咱们先容了家具上风和公司情况，对方问起的都是最低廉的家具。原定半个小时的会面，十多分钟后对方把而已一放就离开了。在他眼中，其时的海尔裕如是一个不足轻重的小品牌。
为了在外洋安身，海尔很早就探索原土化“研发+制造+营销”“三位一体”布局。2011年，海尔并购了日本三洋电机，但愿借助其研发、坐褥和网罗，加速在日本的发展。这一年，我被郑重派驻到大阪职责，负责日本阛阓Haier品牌的销售业务。
从出差到常驻，给我和家属带来了很大的教师。我问勾引，派驻时候有多长，3年如故5年？完毕勾引也说不出来。其时，女儿7岁、刚刚上学，姆妈一个东说念主带十分坚苦；终年见不到父亲，孩子性情偏于柔弱，常受耻辱。和太太反复辩论决定，孩子必须随着父母一说念生活。
今天海尔配套政策一经很完善，如若你被派驻国外，一经无须记挂了。但其时我是第一个被派出的东说念主员，企业莫得关联的外派配套政策，只被允许佩带家属。孩子到了日本上学，丰足讲什么都听不懂，只可在课堂上左手跟右手玩。有一次，太太接孩子下学，发现他孤零零的站在边际看着同学玩耍……咱们很心酸，竟然想把孩子送归国内，好在他其后很快顺应了新的环境。
常驻日本后，我锐利地感受到不同文化的冲突。海尔一直秉握“东说念主的价值最大化”理念，探索让每个东说念主成为自主筹备体，事事有东说念摆布，东说念主东说念主都处事，其后形成了当今的“东说念主单合一”料理口头。频频，海尔勾引负责制订政策，提供支握；若何去干，职工我方想办法。可在日本，当地职工以为，与公司合约是每老实责8小时，雇主要分拨具体职责，职工照样膨胀。当咱们但愿他们显露主动性、创造性去完成办法时，日本职工却不知所措。
日本职工广阔是论资排辈、固定薪酬。海尔则但愿在当地膨胀多劳多得的分配轨制，激励职工的积极性。但日本职工直言，弹性薪酬有风险，他们只须折服的工资，即使功绩不好也不可减少。咱们花了很永劫候去作念职责才让日本职工缓缓转变了想想。
其后，海尔在日本阛阓不停深耕。在反复向S客户推选未果后，咱们选择了间接策略，先从它的竞争敌手K客户脱手。
进入K客户后恰逢三月。这是日本大学生毕业、重生入校的时候，他们均有着租房需求，是家电销售的传统旺季。每个连锁卖场都在开展“重生活”促销上涨。
字据学生的需求，咱们定制化研制出包括雪柜、微波炉、洗衣机等不同色系的成套小家电。日本企业从未有过如斯窜改。
在KS电器，海尔被摆在各门店最显眼的位置，斩获了当年“重生活”促销阛阓第一的份额。最终，隆起的阛阓发扬让日本最大的家电连锁店给与了海尔。
1999年，海尔刚进入日本阛阓时，只须90万好意思元的出口额。比及我2016年离开日本时，海尔在日本的总收入已达300多亿日元，约3亿好意思元。
此次回到海尔开会，我遭受了现时负责日本阛阓的共事。他们告诉我，海尔在日本销售收入所有800亿日元，位居日本雪柜阛阓第一、洗衣机阛阓第二。
在澳洲膨胀“东说念主单合一”
现时，海尔一经潜入全球200多个国度和地区。算作海尔从事外洋业务的职工，咱们的萍踪也遍布全球。在日本职责六年后，2017年我的职责又发生了变化。
这时，海尔在好意思国收购了GE的家电业务（GEA），将澳洲负责斐雪派克公司的共事调去了好意思国。我被派去澳洲接替料理这家有着近百年历史的企业。这时，孩子在日本上完了小学，随着我来到新西兰读初中。
斐雪派克（Fisher&Paykel），始于1934年，是新西兰“国宝级”电器品牌、全球顶级厨房电器品牌，在本国的阛阓所位就如同海尔在中国一样。成立90年来，斐雪派克缓缓成长为一个在50个国度/地区运营的全球性公司。
斐雪派克领先是一个眷属企业，其后在新西兰上市。因新西兰阛阓边界不大，斐雪派克开动寻求国际化发展，发起屡次外洋并购，包括在好意思国收购了一家户外烧烤公司、在欧洲重组了一家厨电公司。可由于投资过大，斐雪派克在2008年全球性经济危急中资金链断裂。垂青其品牌、技巧和阛阓网罗，2012年海尔将其并购。
我到新西兰时，并购斐雪派克已有5年，面对的挑战是这家企业弥远扞拒在盈亏均衡线，即使个别年份挣钱也仅仅微利。
从日本搬到新西兰，从料理三洋电机到斐雪派克，二者的文化判然不同。刚搬进新西兰的公寓需安设网罗，完毕工东说念主迟到了近一个小时，这让民风了日本东说念主守时作风的我很不顺应，但共事却笑着说，这里的工东说念主竟然莫得准时过。
日本是一个职责很发愤的民族，雇主条目作念什么事，职工加班加点也要作念出来；他们往往是以职责为中心，兼顾家庭与生活。但新西兰是英联邦国度，职工有着西方价值不雅念，裕如是以家庭、生活为中心，职责仅仅为了生活的更好。他们民风于慢节拍的职责。今天定个事，翌日要完毕，在中国看来很闲居的事；他们看来，这裕如是口蜜腹剑，非得一周以上时候。周末，职工手机一关，再急的事也找不到东说念主。要过圣诞节，任何职责只可比及假期完毕、过了这个月再说。
这是当地的文化，亦然法律的章程，企业不可去强制条目。咱们从国内派驻的职工只可身膂力行地作念示范。他们看到咱们是若何职责的，缓缓受到一些感染，也开动去follow一些，但不可能裕如follow。
斐雪派克与三洋电器同样的是，都有着金字塔型的科层制料理架构。斐雪派克历史悠久，里面组织复杂，自制是体系完善，问题是层级过多。要从CEO往下排的话，八九级折服是有的。统统职工都在等上头的雇主决策，再一级一级的传达下来，通盘企业决策慢、后果低。可职工都以为我方是打工的，职责莫得珍藏、莫得主动的心态。
我发现，海尔并购的三洋、斐雪派克、GEA等有着活水线的坐褥神色，都沿用科层制的架构，但存在这种通病。
科层制组织里面有明确的等第和单干体系——权利从上司到下级逐级传递，保证了组织的强健性，却反馈迟缓、阑珊纯真性，约束东说念主显露主动性、创造性；从研发、采购、坐褥再到销售单干明确，但过长的链条导致企业边界越大、与用户的距离越远，企业与用户弥远是割裂的。
科层制一经不合安妥今对用户负责的期间需要了，根柢的转变便是要植入海尔“东说念主（职工）单（用户）合一”料理神色。
2013年，张首席在海尔总部将科层制架构透彻冲破，发起了一场颠覆式的变革——重建全新的组织生态，让企业化身平台，让职工成为创客，让创业团队组成一个个小微。此时，海尔“东说念主单合一”改造赢得阶段性得胜，成为救治斐雪派克“大企业病”的良药。
在斐雪派克改造中，起初，咱们将研发、采购、制造、企划、销售、物流等全业务进程全部买通，把统统筹备数据放在一个平台上。
昔日，每个部门只看我方这段，没东说念主看全局，更没东说念主去看用户，公共计较的都是部门小利益。比如，销售用度即使本年花不完，也要尽量多花，不然来岁可能无法请求到这样多预算了。每个部门只对我方负责，不合合座负责。一年下来，各个部门都貌似谋略很好，完毕一算公司如故不挣钱。
改造中，咱们把公司各部门，包括每个产业、每个国度（区域）的筹备数据在一个平台上公开，每个按次包括青岛总部也能看得到。每一个职工都清醒地知说念，他们为企业作念出了正或负孝顺，每个按次的损益对公司利润会带来什么影响，一个部门没作念好导致全进程耗费要负有什么职守。咱们冲破昔日“大锅饭”，让每个东说念主把我方当企业的主东说念主，相识到只须公司合座盈利，个东说念主才会有收益。
其次，很伏击极少，咱们发起了诊疗组织架构的改造——昔日公司是“正三角”的架构，CEO是塔尖、职工是塔基；咱们膨胀“东说念主单合一”将其变成了“倒三角”，小微放在上头，CEO放在了最底下，赋能小微业务。
颠覆性的变革起初是从上至下不雅念上的转变。昔日，斐雪派克东说念主财物权都在CEO手里，他智商出众，但约束欲也强，不愿糟塌放权，反而成为了改造的阻力。咱们刚毅地更换了年青的CEO，开放了权利镣铐，将东说念主财物三权下放给处于业务一线的小微。
从此，斐雪派克变为一个开放的平台，职工在这个平台上变成自主筹备的小微公司，平直面对阛阓和用户需求，成为承担损益的主体。用户需求在变，小微要去FOLLOW用户，不要去FOLLOW雇主。
改造前，CEO一东说念主是决策者，其他东说念主都是膨胀者；改造后，公司需要的更多是具有创业、窜改智商的创客，而非无数的中间膨胀层。海尔曾取消了统统职能部门及12000名中层料理者，孵化出4000多个小微。
咱们在斐雪派克启用了无数新东说念主，“大一统”的业务单位被拆分为10个小微公司。这些小微由原先分段的、割裂的组织转变为并联的、对全进程负责的组织，通过开放平台让用户参与到家具的想象、研发中，并为我方的想象买单。
经过了一系列颠覆性的变革，从2020年开动，斐雪派克透彻扭亏为盈，营业收入和品牌价值逐年晋升，开动进入握续发展的良性轨说念。
“三位一体”抢战高端阛阓
2022年，全球疫情好转后，我又被调任为海尔欧洲大区总司理。
欧洲大区总部设防范大利米兰，初到这里，嗅觉与澳洲在文化上有着相似之处——对家庭和生活同样十分垂青；意大利所在南欧地区，东说念主们愈加可贵慢节拍的生活。
与澳洲不同的是，欧洲是一个区域主见，看似一个合座，却由50多个国度和上百个民族组成，英国和法国不一样，法国和德国不一样，德国和意大利还不一样。欧洲列国讲话、渠说念、耗损民风以及经济发展进度辞别很大。一个政策、一个圭臬在中国不错通用，在欧洲裕如不行。这给大区料理增多了难度。
欧洲是海尔最为垂青的阛阓之一，亦然全球家电产业的高地。多年前，海尔就以“研发+坐褥+销售”“三位一体”口头进行布局。2001年，海尔并购了意大利迈尼盖蒂雪柜工场，并在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹缔造想象中心，防范大利米兰缔造营销中心。
2011年，海尔树树德国纽伦堡研发中心；2013年，海尔在波兰建立新工场，坐褥电雪柜，深化“三位一体”的原土化口头。2019年，海尔收购意大利Candy公司100%股份完成交割……海尔在欧洲原土布局“三位一体”，让家具想象和坐褥更靠近用户，更具本钱上风。2022年，海尔在欧洲的阛阓份额已进到前4，吞并5年景为阛阓增长最快的家电品牌。
原以为疫情昔日，欧洲会迎来经济的复苏。可谁知，欧洲大区受到俄乌战争、巴以冲突、红海危急等诸多不利影响，成为全球受外部环境冲击最大的阛阓。随着地区冲突的加重，此时的欧洲就像是一个随时可能喷发的火山。
油、气、电等基础动力价钱一齐飞涨，吞吃着欧洲耗损者的收入。在日常阛阓调研中，我躬行感受到，用户信心不及、阛阓耗损乏力。从前年开动，欧洲竟然每个国度的家电阛阓都下滑了百分之十以上。我亲眼看到，就连米勒、博世和惠而浦等家电巨头也在裁人、关闭工场或出售部分业务。尽管二季度欧洲阛阓有所回升，但收复增长还尚需时日。
不外，正如张首席所说，只须淡季的想想，莫得淡季的阛阓。危急关于统统企业都是平允的，即使外部环境再差，总有少数好企业能从危急中收拢商机，脱颖而出。
欧洲历来是全球家电产业的高地，海尔特等爱好这一阛阓。一面要应酬区域危急，一面要确保产业安全，一面要膨胀里面改造，一面要守护功绩增长。这如同要给一架正在飞驰的飞机更换发动机，我约略将迎来派驻外洋十多年中前所未有的挑战。
当丛林里出现一只老虎时，咱们想要糊口下来，不一定要比老虎跑得快，但一定要比别东说念主跑到更快。在欧洲，咱们急需应酬的是——
起初，海尔在欧洲要完结可握续发展，只须盈利才可握续，不可只增长不盈利。从区域上看，西欧阛阓受到外部环境冲击相比大，咱们盈利的压力主要在西欧，这是咱们重心要去突破的。
其次，品牌要往高端上走，盈利发展也要通过高端转型来完结。在欧洲，海尔在白电的品牌价钱指数已达130，平均售价是行业的1.3倍，已踏进欧洲高端品牌。但海尔高端家具销售占比相对较低，在西欧只须百分之二十多，将来要进一步晋升。
品牌“走上去”，起初家具要进入欧洲每个国度高端、主流渠说念。其次，海尔在渠说念上要展示出高端的形象，不输于博世、西门子。第三，加强品牌的插足与提高著名度的回荡率要结合起来。咱们针对高端阛阓补助了法网，足球属于民众畅通，网球则是高端东说念主群可爱的畅通。咱们但愿能深化海尔的高端品牌形象，比及用户有需求、去店里或网上购买时，起初意料的是海尔。
2024年，咱们开动将卡萨帝引入到欧洲阛阓，但莫得将卡萨帝单独作念成一个品牌，而是算作海尔旗下一个超高端的子品牌系列。因为一个新的品牌就需要新的插足，这样不错镌汰品牌的插足本钱。
2019年，海尔并购了CANDY。这原是一个眷属企业，品牌相对低端，因疫情原因，海尔对CANDY重组停滞了三年。
现时，CANDY品牌价钱指数不到70。咱们策动将之晋升到90到100，使其进入主流阛阓，与海尔品牌形成协力，完结从高端到主流阛阓的袒护。本年，咱们一经升级了CANDY的LOGO，诊疗了全系列家具。
任何政策的实施、业务的转型，最终要靠组织去驱动。政策再好，如若组织不守旧，东说念主员、进程、业务体系不守旧，政策也没法落地。是以，咱们在通盘欧洲区启动了一场更大边界的“东说念主单合一”式的变革。
在阛阓层面，咱们将国度层面的阛阓部门推到前哨去，让他们承担职守的同期，充分赐与东说念主财物方面的授权。
在产业层面，产业领有研发、制造资源，都要向阛阓末端看皆。产业和阛阓是纵向和横向两个维度，阛阓是从国度区域的维度去看品牌竞争力，产业是落到不同区域的坐褥力，要把二者智商共同显露出来。
在平台层面，平台很是于以前的料理总部，包括东说念主力、财务、内控等，老是在上头，阛阓和产业都是不才面。当今倒过来，把阛阓放到最上头，平台是给阛阓提供支握。平台要像“手电筒”指明办法，像“红绿灯”告诉什么事聪颖什么事不聪颖，像“加油站”为阛阓做事。
将来，海尔在欧洲的合座转型办法是阛阓（国度）作念“强”、把产业作念“专”、把平台作念“轻”，一切办法都围绕着用户需求。
与其他地区不同，欧洲用户有着更为锐利的环保毅力和阛阓需求。欧洲特等是西欧，有着全球最高的环保圭臬。在欧洲动力危急的配景下，用户愈加需要节能环保的家具。
海尔发动了全球研发和制造体系协同——中国研发中心负责软硬件想象，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心重心聚焦料理节能问题，好意思国研发中心提供了新风技巧料理有谋略，而家具制造则是在中国。最终海尔在欧洲推出了一款比欧洲A级能效圭臬还节能30%洗衣机，家具一上市就占据欧洲中高端阛阓10%的份额。当今，咱们在欧洲的洗衣机家具不错作念到比欧洲A级能效圭臬还节能60%。
家电平均的使用寿命10年，碳排放八九成来自于使用按次。针对用户的环保需求，咱们还推出比欧洲A级能耗愈加节能20%的雪柜家具；开荒出洗衣机最低耗水耗电的环保口头；在家具材料上不停探索，选用可拆解、可回收、可降解的环保材料……
在家电行业，海尔是中国第一个出海的品牌。你刚刚加入海尔，面向全球阛阓拓展业务；如今，许多中国企业也像你一样，刚刚开动“走出去”。而海尔出海的许多指示值得鉴戒。
全球化的资格告诉我，第一要恪守当地法律规章、尊重当地文化。我去过日本、澳大利亚，现时在欧洲，恪守当地的法律规章是出海企业不可卓绝的底线。
同期，文化相互尊重也十分伏击。当地有当地的文化，中国有中国的文化，莫得哪种文化是百分百是对的，一定是要相互贯通、相互去会通。咱们坚握“沙拉式”文化的会通，但“沙拉酱”都是“东说念主单合一”。岂论是欧洲东说念主、好意思国东说念主，如故日本东说念主，进入到海尔体系就要认可海尔“东说念主单合一”的文化。咱们条目职做事念创客，条目一线东说念主员能听到炮火的声息，能够字据用户需求去诊疗决策，这在全球都一样。
第二，出海有许多种口头，许多企业只赚加工费，只须把家具本钱作念到最低，价钱竞争力最强，就能凭借制造按次的上风收货。但对海尔来说，咱们必须在全球缔造我方的品牌，这是一个终极的办法。
从耐久来看，全球“制造工场”不停在转移——从泰西转到日韩，再转到中国，将来可能又会迁到东南亚、印度。如若从通盘产业链角度来看，当“制造工场”制变本钱不停上升，就要丧失制造的竞争上风，如若不可速即霸占处于“浅笑弧线”两头、产业链利润最丰厚的科技研发和品牌营销，单靠本钱上风固守在产业链中间的制造按次，将来是很出丑管的。
第三，中国企业委果“走出去”应坚握全球化的原土化旅途。一方面，要坚握原土化研发、原土化制造、原土化营销的“三位一体”布局，闲逸当地用户的需求。统统对用户的接口部分一定要当地化，每个方位文化不一样、用户习性不一样，不可从青岛去决定欧洲用户的需求。
另一方面，出海又要有全球化体系，比如全球化的研发体系、工业资源、管控体系、IT系统架构等，岂论是中国的、好意思国的、欧洲的，模块化的智商都要买通、都要分享。全球化与腹地化相结合，通过腹地化不错回避全球供应链的风险，通过全球化不错料理腹地资源不及的问题。
脚下，全球经济正受到越来越多区域冲突的影响，欧洲则是全球受冲击最大的阛阓。中国企业出海既要接头经济方面要素，比如最优的本钱、最高的后果等，更要去参谋政事要素、文化要素等多样风险的回避。
此次归国，我参加了海尔全球同样大会、创客峰会等会议和行为。为了重视风险、保证产业链安全、应酬全球新时事，海尔也在从头想考和诊疗全球布局——如何通过腹地化回避全球供应链的风险，通过全球化料理腹地资源不及的问题；如何保险全球化运营中资金的安全、后果的晋升；如安在全球化坚握“东说念主单合一”的料理口头，并不停迭代升级……尽管当下的教师是严峻的，但我相信，海尔在欧洲阛阓的发展一定有着巨大的长进。
从1989年于今，海尔全球创牌之路一经走了35年了，我从事外洋业务也一经有26年。不知说念我的资格、我的故事是否复兴了你的问题。海尔全球化是企业发展的耐久政策，期待着有越来越多的新职工加入、助力，完结当初阿谁“全球第一”的逸想。
祝职责凯旋！
（海尔欧洲大区总司理 晏小明 口述）
（种昂 整理）